Jörg Freiling

Während Marken als Instrument zur Kaufverhaltensbeeinflussung von Kunden im Konsumgüterbereich scheinbar unstrittig sind, fällt die Beurteilung von Marken im Investitionsgüterbereich uneinheitlich aus und wird — insbesondere in frühen Arbeiten — zuweilen grundsätzlich bezweifelt (zu einem Überblick Bausback 2007, S. 65ff.). Begründet wird dies zumeist mit dem bei organisationalen Beschaffungsentscheidungen unterstellten hohen Professionalitätsgrad und damit in Zusammenhang stehend der Dominanz rationaler Kaufverhaltenskriterien gegenüber emotionalen Aspekten (Homburg et al. 2006, S. 282). Wenngleich das Markenmanagement bei weitem nicht als Instrument der (rein) emotionalen Ansprache des Kunden verstanden werden kann (Welling 2006), stellt sich mit Blick auf die Grundanlage der Markenführung dennoch die Frage, ob und inwieweit Marken überhaupt auf organisationale Kauf- bzw. Beschaffungsentscheidungen wirken (können).

Es steht weitgehend außer Frage, dass die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit hochentwickelter Nationen maßgeblich von der Innovationsfähigkeit abhängt. Dabei wird es aus Sicht des betriebswirtschaftlichen Innovationsmanagements zunehmend wichtiger, technologische Potenziale umfänglich auszunutzen und zugleich eine an Marktanforderungen orientierte Leistungsentwicklung zu sichern. Nicht zuletzt aufgrund der zentralen Wettbewerbsbedeutung von Innovationen und ihrem hohen Fehlschlagrisiko (Cooper 2001) ist innerhalb der Innovationsforschung der Zweig der Erfolgsfaktorenforschung immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses gerückt, was die große Zahl von Veröffentlichungen zu diesem Bereich verdeutlicht (für einen Überblick: Calantone/di Benedetto 1990; Brown/Eisenhardt 1995).

Why does a managerial vacuum in case of inter-family business succession occur? Latest insights of entrepreneurship theory and path dependency are used to address this research question. Employing a co-evolutionary view, the managerial vacuum will be conceptualized from both the macro and micro level. Path dependency opens the perspective to a process- oriented interpretation of causes, effects, and managerial implications concerning a period of high uncertainty but at the same time of high importance for family businesses. First research propositions summarize and condense the findings and serve as a benchmark of ongoing research.

Der vorliegende Beitrag setzt sich zum Ziel, die bisher unzureichende theoretische Fundierung der Ausführungen zum Dienstleistungsmanagement im Allgemeinen sowie den vorwiegend (komparativ) statischen Charakter der Analyse dienstleistungsbezogener Wertschöpfungsprozesse im Besonderen zu überwinden. Durch Anwendung einer weiterentwickelten ressourcen- und kompetenzorientierten Forschungskonzeption kann es gelingen, die Integrativitätsdiskussion – als einen der zentralen Ankerpunkte der konzeptionellen Durchdringung von Dienstleistungen – grundsätzlich theoretisch zu fundieren sowie in eine umfassende ökonomisch-evolutorischc Betrachtung unternehmerischen Handelns unter (radikaler) Unsicherheit sowie kontinuierlicher Veränderungs- und Transformationsprozesse auf Untemehmens-, Markt- und Branchenebene zu integrieren. Hierbei wird der Blick über bisher zumeist im Vordergrund stehende Möglichkeiten zur Überwindung relevanter Unsicherheiten auf die Entwicklung und Wahrung untemehmerischer Chancen durch proaktives Handeln erweitert.

Die Integration des Kunden in betriebliche Abläufe ist Gegenstand individueller Leistungserstellung, aber auch Auslöser emergenter Prozesse. Grundlage des systemischen Phänomens Emergenz sind die zahlreichen auf der Individualebene angesiedelten Interaktionsmomente zwischen Nachfrager und Anbieterpersonal. Derartige Emergenz kann die Erreichung strategisch relevanter Ziele beeinträchtigen (Strategische Proliferation). Um Strategischer Proliferation zu begegnen, bedarf es frühzeitiger Identifikation, Bewertung und (so weit wie möglich) „Kanalisierung“ emergenter Kundenintegrationsprozesse, was ein vielschichtiges Dispositionsproblem darstellt. Die System- und Individualebene verbindende Entrepreneurshiptheorie bietet eine Möglichkeit, derartige Managementaufgaben durch Ausübung von Unternehmerfunktionen zu erfassen. Sie findet daher auf das Problem emergenzbasierter und kundenintegrationsbedingter Strategischer Proliferation zum Verständnis grundlegender Kausalitäten Anwendung. Customer integration is a pervasive element of customization and at the same time a driver of emergent processes. In this context, the multiple interaction processes between customer and supplier personnel typically cause emergence, a systemic phenomenon. This kind of emergence can have a negative effect on strategic goal attainment (case of strategic proliferation). To prevent strategic proliferation, identifying, evaluating and channelling the emergent processes of customer integration is necessary. This represents a considerable managerial challenge. We consider entrepreneurship theory useful to connect the system and individual level and to address the managerial issues by executing entrepreneurial functions. Therefore, we employ entrepreneurship theory to understand basic causalities in the realm of strategic proliferation in the context of emergence based on customer integration.

Eine Unternehmung benötigt zur Leistungserstellung interne wie externe Mittel, bspw. in Form von Know-how Material oder Kapital. Die Abhängigkeit von Mitteln über die externe Stakeholder verfügen, ist unabhängig von der Unternehmungsgröße ein zentrales Problem (vgl. Pfeffer/Salancik 1978 mit ihrem Resource Dependence Approach). Stakeholder werden so lange bereit sein, ihre Potenziale einer jungen Unternehmung zur Verfügung zu stellen, so lange aus ihrer Sicht ein vorteilhaftes Verhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung vorherrscht (Schaltegger 1999, S. 6). Um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu erhalten, ist es vordringliche Aufgabe der Gründer, die Belange der Lieferanten kritischer Potenziale zu berücksichtigen, um die langfristige Versorgung der jungen Unternehmung zu gewährleisten. Hier setzt die Marketingaufgabe für Ventures an: Das Marketingkonzept sieht eine Orientierung an den Bedürfnissen der Gegenseite vor, um durch deren Berücksichtigung zur Erlangung eigener Ziele beizutragen. Eine junge Unternehmung steht im Spannungsfeld verschiedenster Bezugsgruppen, die im Sinne des Marketings angesprochen werden können bzw. nicht selten müssen: Kapitalgeber, gründungsfördernde Institutionen, Lieferanten, Mitarbeiter, Freunde und Familie oder potenzielle Kunden.

Unter Integrativität wird die Einbringung externer Faktoren in den Wertschöpfungsbereich des Anbieters verstanden (Meyer 1983; Engelhardt et al. 1993) Als externe Faktoren sind Informationen, Rechte, Objekte oder Personen der Kundenseite zu verstehen (Kleinaltenkamp 2005). Insbesondere die personelle Integration ist für das (Dienstleistungs-) Management von besonderem Interesse, da sie — anders als bei der Integration „passiver“ externer Faktoren — die hohe Interaktionsintensität von Dienstleistungen zu erklären hilft (Meffert 1994) und mit erheblichen Managementherausforderungen einhergeht. So ist im Integrationsprozess mit einer wechselseitigen, tiefgreifenden und nicht vorhersagbaren Beeinflussung der internen Prozesse zu rechnen.

How does an increased importance of services influence the time pattern of launching industrial services and integrated solutions in foreign markets? When examining this question, we explain the change by making reference to the concept of service-dominant logic that suggests a move from goods-centred to service-centred value creation. The change that has occurred in the last few decades requires new value architectures, new competences and, in the case of internationalization, new organizational trajectories. The new constellation often implies an instant internationalization right from the outset, which is considered in a newly developed model. By this new line of reasoning, we employ an evolutionary approach that is based on a competence-based perspective and research on path dependence.

Um die Rolle von Zwischeneinheiten als strukturelles Koordinationsinstrument in international agierenden Dienstleistungsunternehmen adäquat beleuchten zu können, ist zunächst allgemein auf Rahmenbedingungen internationaler Geschäftstätigkeit im Kontext wertschöpfungsbezogener Besonderheiten von Dienstleistungen einzugehen. Ferner verlangt das Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung, in dem sich internationale Dienstleistungsunternehmen bewegen, Beachtung. Im Anschluss an die Diskussion dieser grundlegenden Rahmenbedingungen erscheint es angebracht, Zielsetzung und Aufbau des Beitrages kurz explizit zu spezifizieren.